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Gmailも文字入力が遅かったのをようやく解決した

Gmailを読む時はいいのですが、書く時に、やたら重くなる現象にあっていました
しかも1年以上。しかし、いろいろ調べても解決する方法がなく。

そして、ようやく今日、解決することができました。

その方法とは…。

Gmailの言語設定を日本語にするだけ。
いままで英語にしていたのですが、それを日本語にしただけで治りました。

こんな簡単なことだったとは… 。

これで無限にメールをかけますね

両利きの経営を読んだ

>老舗企業は常に深化に専念し、すでに知っていることの活用にかけては腕を上げていく。それで短期的に優勢になるが、徐々に力を失い、つぶれてしまう」と、マーチは結論づけた

イノベーションのジレンマ

>クリステンセンは著書で「組織は破壊的変化に直面すると、探索と深化は同時にできないので、探索にあたるサブユニットをスピンアウトしなくてはならない」と主張している★21。

新規事業はスピンアウトすべし

>アマゾンのリーダーシップには、探索と深化を同時に行うときに生じる特有の「葛藤を許容する能力」と、破壊的変化を追求し続ける勇気がある。ベゾス自身の取り組む姿勢がそれを体現している。たとえば、そのせいでアマゾン本体の商品の売上を損なうことになったとしても、ウェブサイト上に競合品を掲載するように強く求めた。また、アマゾン自身のシューズ販売サイト(エンドレス・コム)と直接競合するとしても、ザッポスの買収に踏み切ったのもそうだ。

アマゾンがなぜ、イノベーションをおこせたか。それは、トップからのカルチャーとトップダウンの覚悟

>ベゾスは語る。「ゆっくりと安定的に進んでいけば、時間とともに、どのような挑戦にも食い込んでいける。(中略)私がすべてのアイディアを持っているわけではない。それが私の役割ではない。私の役割は、イノベーションの文化を構築することだ」と★26。
>ベゾスの見解によると、アマゾンの共通の文化規範は、あくなき顧客重視、実験への積極性、倹約、政治的な行動をしない、長期展望などである。これらは、完全に異なるユニットにまたがって、社内の人々を一つに結束させるのに役立っているのだ。

イノベーションは社長だけが起こすものではない

>「当社の素晴らしい物流を基盤に動いている限り、ウォルマートの名前かどうかは重要ではない」と、ウォルマートの元新業態

こだわるべきところとそうでないところ

>①既存技術で新しい市場にさらに適用できることはないか(領域D)、②新しい技術で既存市場に適用できることはないか(領域C)、③新しい技術で新しい市場に適用できることはないか(領域B)

新規事業の4つの領域

>IBMに欠けていたのは、脅威や機会を見抜く力ではなく、それに対処するために、資産の再配分や組織再編を行う組織能力であったというのだ。

>両利きの経営で要求されるのは、リーダーがこうした違いを育んでいくことだ。文化が重荷になりうるのは、非常に限られた規範に頑なに執着しているときに限られる。

リーダーが変わる覚悟が必要

>し今は、その病根について読者の理解が深まっていれば幸いである。最も成功している企業がイノベーションストリームを構築し、両利きの行動をとっていることはもう明らかなはずだ。深化ユニットでは重視されるのは漸進型イノベーションと絶え間ない改善だが、探索ユニットでは実験と行動を通じた学習である。探索ユニットはスピンアウトせずに、深化ユニットの中核となる資産と組織能力を探索ユニット内で活用する。内部的に矛盾をはらんだ探索ユニットと深化ユニットを共存させるには、包括的で感情に訴える抱負、基本的価値観、幹部チームの強い結束力が必要になる。

伸びる企業は、探索と深化を共存させている。

PLG プロダクト・レッド・グロースを読んだ

最近話題のPLG。よみましたん

>価格を決める際は、10倍ルールに従う手法をおすすめする。「我々のサービス価格はいくらです。なぜなら我々のユーザーは最低でもその10倍の価値を得ているからです」というように提示するのだ。もし私が100ドルのサービスを売っているとしたら、最低でも1000ドルの価値をユーザーに提供する。価格は、できる限り「正当な」ものを提示するべきだ。
>ヴァン・ウェスト・モデルでは、理想的な価格帯を特定するために4つの質問が用意されている。どの時点でプロダクトを高すぎる、または低すぎると感じるかを確認しよう。
>つまり、ポイヤー氏のアドバイスに従うなら、次のたった2つの質問をすることで、プロダクトの妥当な価格帯を把握することができる。

saasの価格ぎめのテクニックいろいろ


>カスタマー・リテンション・レート(顧客維持率)を5%上げるだけで、売上を25~95%も上げることができる[50]ことを考慮すると、この理由は実にばかげている。

リテンションの重要性

SIMPLE RULES 「仕事が速い人」はここまでシンプルに考えるを読んだ

>最後に、「コーディネーション・ルール」を活用して、軍隊を一つにまとめた人物について話しておこう。かのナポレオンだ。彼は前線で戦う兵士たちにこう命令した。「砲撃の音が聞こえるほうへ進め」

人を統率するのにはシンプルなルールが良い

>とにかく、自分に残された時間をかけて丘に登れ2見えるかぎりにおいて、いちばん高いところに登れ(チョウの視界が届く距離は約五〇メートルほどだ)3ときに休んで近場の丘も確認すべし。そこがいちばん高い場所でなくてもよい。ただし、メスが見つからなければただちにその場を去れ4定期的に、ランダムな行動をせよ

ちょうの行動原理。いまの婚活市場にも参考になりそうな

>どのルールも効果があったが、彼がとくに強く実感したのは、アイコンタクトの大切さだった。アイコンタクトをとると、会話に集中しつづけることができただけでなく、信頼関係も深めることができたのである。

アイコンタクトが重要だった

>どうやら、彼らは自分のもっている情報を説明することに一生懸命になってしまい、他者の情報に耳を傾けたり、進み具合をていねいに確認したりできなかったようだ。要するにこの実験のポイントは、「当然、ルールはベターであるほど、効果が高まる。あまり関係のないと思われるルールでも、よい行動をうながすようであれば有効だ。しかし、よい行動をうながさないようなルールは、ルールが与えられないことと同様に、なんの役にも立たない」。

アクションにつながらないルールは意味がない

リーン・スタートアップを読んだ

昔ざっと読んだだけだったので、2度め

>いわゆるアーリーアダプター(earlyadopter)──製品をもっとも強く欲している顧客をみつけることだ。

まずは濃いユーザを見つけること

>価値仮説と成長仮説はいずれもスタートアップが必ず直面する最重要の要となる問いだ

2つを抑える必要

スタートアップ・ウェイを読んだ

>こういう中途半端はやめ、先進企業の中核を担う原理にアントレプレナーシップをすえよう。「スタートアップDNA」を専任で保護する者を置く──次世代のイノベーションに投資しつづけられるように、組織にアントレプレナーの意識を吹き込み、手法を広げていく責任者を置くの

> ここに難しさがもうひとつある。アントレプレナーは「単なる一機能」ではなく、他の機能がもっと効率的になるよう支援し、背中を押すものなの

アントレプレナーを役職として社内におくべし

>「守るべきルールは、顧客からフィードバックを得ること、そして、できるだけ早くそうすること、です。その上で実験し、仮説を立てては検証するをくり返すわけです。試験チームにはこういう訓練を施してきたのですが、これ以上、普遍的に適用できることはありませ

顧客の声の重要性

> つまり、ディッカーソンは、グーグル時代の経験から有効だとわかっている方法──みなさんもご存じの方法──を取ろうとした。関係者を一カ所に

関係者は1箇所に集めて議論すべし

>他部門との調整で難しい問題に直面したとき、幹部に助けを求められるようにしておかなければならない。このような後見人となる幹部がいないと、少なくとも膨大な時間が無駄になるし、最悪の場合には社内スタートアップが死んでしまう。他部門に説明したり、批判をかわしたり、謝ったりすることに貴重な資源を費やさざるをえなくなるの

新規事業には幹部のバックアップが欠かせない

> リーン・スタートアップのムーブメントで一番有名なアドバイスをひとつ上げろと言われたら、なるべく早い段階からなるべく頻繁に顧客にかかわってもらえ、だと思う。スティーブン・ブランクの「外に出ろ」

人にあえ

>こまで来れば、この「買収」や「IPO」を活用し、成功と直結する形で社内スタートアップの株を用意することも夢ではない。短期の中間目標に対するボーナスという形ではなく(世の中、こういうボーナスばかりなのは残念なことだ)、長期的なパフォーマンスに連動する本物の株を用意するのだ。  これはあまりに過激だと思う組織が多いだろう。だから、あくまで挑発として書くにとどめたい。だが、そういう組織を後世に残したいと考える次世代の創業者なら、のるかそるかのアントレプレナーシップでなければ得られない集中、成長、そして報酬を優秀な社員にも体験してもらいたいと考えるはず

報酬としての株の重要性

sonyのα7 RⅡをWebカメラに設定

昨今、在宅勤務になりまして。zoomやgoogle meets(hang out)でのミーティングが増えました。すると、気になるのが、画質。どうしても粗い。もちろん自分の顔なんて人さまに見せるものでもないですし、できれば隠したいものの、とはいえ、いつなんどきみせたいシチュエーションがでてくるかもしれません。そこで、今回は一眼レフを、Webカメラにしました

カメラは、SONYのα7 RⅡですが、α7全部、似たような設定で対応可能だと思います。方法は2つあります

1.ソフトウェアで対応させるもの(追加購入なし)

2.ビデオキャプチャーボードで見せるもの(追加購入あり)

1はソフトウェアを使って、Webカメラに設定する方法です。具体的には、以下

  • SONY Imaging Edge Desktop Remote(純正の最初から入ってたソフト)。カメラの中身を表示するのに利用
  • OBS / OBSのプラグイン(OBS-VertualCam)。Remoteで表示した画面を取り込んで、外部カメラとして認識させるのに利用。それによって、zoomなどの設定で、このカメラ設定ができるようです

私の場合、上記だとタイムラグがでるようでイマイチでした。そのため、2の方法で実施しました。なお、OSはmacbookです

ビデオキャプチャボードで実現する方法

  • ビデオキャプチャーボード 。以下を購入。定番のようです
  • USB3.0を直接させるような、ドック。ビデオキャプチャからのUSB3.0をMacのUSB0-Cを変換させるためのドックです
  • HDMIマイクロとHDMIケーブル。カメラはHDMIマイクロなので、ビデオキャプチャボードに接続するためのケーブルとして利用。以下を購入

あとは、カメラとビデオキャプチャボードをつないで、ビデオキャプチャボードについていたケーブルで、USBドッグに繋げば完了。ドライバなしで、zoomのカメラで、上記を選べるようになります。Miraboxという名前です。

ただ、最初は表示されなかったので再起動はした方がいいかも。カメラには、ミニ三脚があると良さげ。レンズは以下を利用。単焦点の方がいいという話もありますが、少なくとも35mmくらいが良さそう。あと、電源は、直接カメラに接続させる純正ツールがあった方がいいと思います。

できればipadにつないでやりたいのだけど、iOSには対応していないようです。

サーチ・インサイド・ユアセルフを読んだ

サーチ・インサイド・ユアセルフ――仕事と人生を飛躍させるグーグルのマインドフルネス実践法
チャディー・メン・タン ダニエル・ゴールマン(序文)
英治出版 (2016-05-17)
売り上げランキング: 3,559

Webで紹介されていた読んだ。だいぶ前に話題になってたような気がするけど、その時は「インサイドはサーチされたくないな」と思って読まなかった本。めっちゃ良かった。

ひとつ間違うとトンデモ系の本だけど、多少割り引いて読むとしても、あの合理主義的Googleも取り入れているということの説得力すごい。最近、マインドフルネスが流行ってるけどその源流の一冊ではないかしら。

>、脳の中の幸せの度合いを測定する方法がある。左の前頭前野と右の前頭前野の特定領域で活性化の度合いを比べればいい。左の前頭前野の活性化の度合いが相対的に高い人ほど、喜びや熱意、活力といったポジティブな情動を多く報告する

⇒ほんとかな?と思って、ざっとぐぐったら「吻側前部帯状回」というところらしい。面白い。幸せは測定できる

>マチウは、「マイクロエクスプレッション(微表情)」と呼ばれる、情動を瞬間的に表す顔の表情を感知する達人であることもわかった

⇒空気読む力の人は、表情を分析する力が高い

>さまざまな研究によって立証されているとおり、優秀さの要因としては純粋な知性や専門知識よりも情動面での能力のほうが二倍も重要だ

⇒この「2倍」という数字が面白い。データででてるんだ?

>卓越したリーダーを際立たせる能力の八〇~一〇〇パーセントを情動面での能力が占めるそうだ(

⇒マネージメントと管理職は違うにせよ、8割以上って、そこまで大半なのかしら。マネージメントに関しては以下のような話もあった

>管理職の成功を説明できる数々の要因を研究者たちが調べた。すると、管理職の上位四分の一と下位四分の一をはっきり分ける要因がひとつ、ただひとつだけあった……その唯一の要因とは、愛情──人を愛することと人から愛されたいという願望の両方──での得点の高さだった。

>マチウの経験では、幸せはトレーニングで身につけることのできる技能だ

⇒最近、幸せ科学系の本が多いけど、これはある程度、本当のようでR

>瞑想修行に長い時間をかけてきた達人ほど、扁桃体の活性の度合いは低かった。

⇒扁桃体は脅威をみつける部分。いわば、瞑想したら怖さが低減するとか。

>被験者たちが一〇枚めくったころに赤の組に対してストレス反応を起こし始めることを発見した。これは、赤の組はどうも良くないという気がすることを口に出せる四〇枚も前だ。さらに重要なことがある。手のひらに汗がにじんでくる、ちょうどそのころ、被験者の行動にも変化が現れだした。彼らはしだいに青の組を選び始めたのだ(18)。

⇒ここがめちゃめちゃおもしろかった。人間は自分が知覚する前に、なにか脅威を意識下で認識しているという話。

>注意とメタ注意の両方が強くなると、おもしろいことが起こる。心がしだいに集中し、安定するけれど、リラックスした形でそうなるのだ。

⇒瞑想のテクニック論とその効果

>幸せなのは心の基本設定状態だからだ、と。心は穏やかで明瞭になると、基本設定に戻る。

⇒ここも面白かった。脳は特定のインプットや偏りがない場合、幸せモードになる。

>平均的な実績をもつ人はたいてい、能力全般の査定で自分の長所を過大評価するのに対して、優れた実績をもつ人の場合、それは稀で、彼らはどちらかと言えば、過小評価しがちだった。自分に対して高い基準を課している証拠だろう(

⇒ほー

>思考や情動が湧き起こるのを防ぐことは不可能だということで意見が一致したという。

⇒ダライ・ラマ氏の発見。つまり脳をからっぽにするのは不可能。

>ひとつのネガティブな経験を乗り越えるにはポジティブな経験が三つ必要であることを発見した

⇒これはどこかでも読んだ

>人間の公平感はけっして見くびってはならないという教訓が得られる。その感覚は圧倒的であり、公平性のためには自分の利益を犠牲にすることさえよくあるのだ

面白いなー

見田 宗介氏の現代社会はどこに向かうかを読んだ

めちゃめちゃおもしろかった。東大の卒業式の告辞で引用されて気になって読んだ。東京大学名誉教授の本。近代とこれからをデータ(というには少し弱いけど)を元に分析した本

以下、引用

>「現代社会」の種々の矛盾に満ちた現象は、後に見るように、「高度成長」をなお追求しつづける慣性の力線と、安定平衡期に軟着陸しようとする力線との、拮抗するダイナミズムの種々層として統一的に把握することができる

⇒これは昭和の時代にあった「高度経済」の幻想(日本はこれからも成長できる)を今も引き続き持っている人と、リアル(現実的には成長要素は限られている)の拮抗を看破している素晴らしい一文。先日「安倍首相がよくない」という人は「本来ならばもっと日本は成長できたはずなのにできていない現実を非難しているが、その前提である『もっと成長できたはず』というのが幻想に過ぎない」という論調をみかけたことがあって、それに重なって、「なるほどなー」と思った。

>「軸の時代」の大胆な思考の冒険者たちが、世界の「無限」という真実にたじろぐことなく立ち向かって次の局面の思想とシステムを構築していったことと同じに、今人間はもういちど世界の「有限」という真実にたじろぐことなく立ち向かい、新しい局面を生きる思想とシステムを構築してゆかねばならない。

⇒近代が「世界は広い」という前提で、それを解き明かしていった(哲学とか経済学)。しかし、今は、「無限」というのは嘘で、環境であれ、成長であれ、フロンティアであれが限定的であるという前提に物事を考えないといけないという言葉を「たじろくことなく立ち向かい」と表現してるのがかっこE

>経済競争の強迫から解放された人類は、アートと文学と思想と科学の限りなく自由な創造と、友情と愛と子どもたちとの交歓と自然との交感の限りなく豊饒な感動とを、追求し、展開し、享受しつづけるだろう。

⇒上記の通り「経済成長はかならずも正しい未来ではない」と考えると、暗澹たる気持ちになるけれど、そうではなく「経済成長が善である」という前提さえも考え直して、「経済にとらわれない生き方を模索しないといけない」という話。その後、同じ意味合いで、以下のような文章も

>経済ということでいえば縮小であるが、人間の幸福ということでいえば、経済に依存しない幸福の領域の拡大ということである。

>これらの信や行動がこのまま長期的に増大しつづけるものかどうかは分からないが(たとえば「奇跡を信じる」は二〇〇八年に36%と大きく増大した後で、いくらか減少している)、それは少なくとも近代合理主義の示す世界像の絶対性のゆらぎを示すものであるように思える。

⇒1997年と2013年で「あの世を信じる人は16pt増えている(5%⇒21%)」「奇跡を信じる人は11ptアップ」「お守りなどの力を信じる人は17ptアップ」など、現代になり、いろいろなものが科学で解明されている今なのに、逆に「解明されていないもの」を信じる人が増えているというデータに対する示唆。おもしろーい

>西ヨーロッパ、北ヨーロッパを中心とする高度産業社会において、経済成長を完了した「高原期」に入った最初の三〇年位の間に、青年たちの幸福感は明確にかつ大幅に増大している。

⇒上記に関するけど、経済成長がとまったのにもかかわらず幸せな人は増えているというデータ。経済成長が必ずしも、幸福度と相関しないという話。おもしろーい

アントフィナンシャルを読んだ

アリペイの本。ジャックマーの闘争の歴史としてもめちゃめちゃおもしろかった

アントフィナンシャル――1匹のアリがつくる新金融エコシステム
廉 薇 辺 慧 蘇 向輝 曹 鵬程
みすず書房
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以下、引用

>アリペイの報告に対し、人民銀行はいかなるフィードバックも行わなかったが、アリペイは報告書の提出をやめなかった。
⇒国にアリペイを認めてもらうために、勝手に報告書を送りまくった話

>システム崩壊まで残り4秒というところで、すべてのエンジニアがコードの最後の1行を打ち込み終えた。
>体調を崩しても前線から退かず、以前なら半月がかりで完成させていたプログラムを1、2日で形にしてい
⇒もはや戦争の記述を読んでいるような白熱感

>「今後競争にさらされたとしても、決して附和雷同してはなりません。他人には他人の考えがあり、ビジョンを実現するための道筋がある。他人のビジョンはわれわれとは違います。私たちは自分の道を着実に進むことに集中すべきであり、オンリーワンになり、独自の価値を創り出すことが最も重要なのです」。
⇒競合に対するジャックマーの方針発表。

>カスタマーサービスのストレスが20%低減され、取引量が短期的に70%も増えたことは売り手を驚かせた。
⇒ECに「返品送料保険」をつけたことの効果

>ゆえに、保険会社のデータ面の弱点を補うことができるのだ。
⇒インターネットでユーザのいろいろなデータをとれるようになり、いままで保険会社ができなかった細かいリスク算出ができるようになったという話