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ORIGINALSを読んだ

名著。面白い

ファイアフォックスまたはクロームを使っていた従業員は、インターネットエクスプローラーまたはサファリを使っていた従業員よりも一五パーセント長く勤務していたのだ。

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.242-244). Kindle 版.

すわなち新しいものを使ってる人は、転職しそうに思えるけど、実際はそうでなかった。

スティーブ・ジョブズがいうところの)「宇宙をへこませる」ような人

表現かわいい。ジョブズが死んだ時の追悼で「世界が少し退屈になった」といった人がいたけど素晴らしい表現だよな〜

心理学者のトッド・ルバートとロバート・スターンバーグは、「成果をあげたいという欲求が中程度を超えると、創造性が低下するということが実証されてい

たいていの人は、リスク・テイカーのほうが明らかに有利だと予測するだろう。だが研究の結果はその逆だった。本業を続けた起業家は、やめた起業家よりも失敗の確率が三三パーセント低かったのだ。

ある一つの分野でオリジナリティを発揮したいのであれば、その一つの分野以外のあらゆる分野で確実な行動をとって、感情の安定と社会的な安定を得ないことには、けっしてできない」のだ。

会社員しながら起業した人と起業に専任した人の失敗率は、前者の方が低かったとか。安定がないと、チャレンジングなことができないからとか。面白い

USは奥さんが働いていて、その分、旦那さんがリスクとれるから起業みたいなモデルも多いみたいな話も。

仕事は自分でつくることができる」と指導された従業員は、六週間後の幸福度と成果が大きく上昇していた。自分の仕事をどのように変えられるかを考えたことで、実際に行動を起こしていたのだ。

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.689-690). Kindle 版.

これは聞いたことがある。自由度と幸せの相関。

結果、団員たちは自分のパフォーマンスが、観客にどの程度気に入ってもらえるかを、正確に判断できていないことがわかった。ほかの九人のサーカス団員のパフォーマンスと、自分のパフォーマンスを比較して評価してもらった場合、平均して自分のパフォーマンスに二段階も高い評価をつけていた。一方で、マネージャーたちはより現実的だった。パフォーマンスをある程度客観的に観察しており、より中立的な立場をとっていた。

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.807-811). Kindle 版.

マネージャーは自分の評価により客観的だった。

何らかのいいアイデアを思いついたときに、そのアイデアが自分の好みにピッタリと合いすぎて──そして受け手の好みとはかけ離れすぎて──正しく評価することがむずかしくなる。アイデアが浮かんだときの「これだ!」という興奮や、達成感で舞い上がってしまう。

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.824-827). Kindle 版.

ある。これ僕もよくあるので避けたいと意識してるけど簡単でなし。

専門知識と経験が深まるほど、世界の見方がある一定の状態に固定されてしまうとしている。たとえば、ブリッジ(トランプのゲーム)のプロは、ルール変更があると初心者よりも適応に苦労するという研究結果や、ベテラン会計士は経験の少ない会計士よりも新しい税法をスムーズに適用できないという研究結果などがある

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.974-977). Kindle 版.

これも有る種のイノベーションのジレンマ

ノーベル賞受賞者は、一般的な科学者よりも芸術にたずさわる割合が、並外れて高かった。

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.1093-1094). Kindle 版.

芸術の価値。以前、MBAとアートの学位を取るのがはやってた

ノーベル賞受賞者である心理学者ダニエル・カーネマンと、意思決定の研究を専門とするゲーリー・クラインが解説しているように、「直感が頼りになるのは、予測可能な環境で判断を下す経験を積んだときだけ」だ

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.1211-1213). Kindle 版.

面白い。いつでも直感を信じると良いというわけではない。まぁそりゃそうか。

ルドヴィンが二人にチャンスを与えたのは、アイデアを見直して、適切に実現させていく能力を買ったからだ。「二人は、真夜中に書斎にこもり、第二幕をどう直そうかと、とことん考えるタイプのヤツらでした。とくにジェリーは自分の仕事に細部にまでこだわっていた。そういう情熱こそ探し求めるべきなんですよ

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.1287-1290). Kindle 版.

 

失敗が問題なのではなく、失敗から次をうまくやるかの能力の方が、先が読めない時代には重要という話。

一方で、斬新なアイデアを売り込もうとする場合や、目上の相手に対して何らかの変化を提案する場合には、相手が疑いの目をもつ可能性が高い。投資家はこちらの提案に何とかケチをつけようとするし、上司はこちらの提案がなぜうまくいかないのか、その理由を探そうとする。じつはそのような状況下では、グリスコムのように下手に出るコミュニケーション方法をとり、みずからのアイデアの欠点を強調するほうが効果的なのだ

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.1513-1518). Kindle 版.

 

ネガティブな点を示すことで、皮肉にも相手がネガティブな点を思いつきにくくなるという。

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.1616-1617). Kindle 版.

これも面白い。斬新なアイデアを提案する時は自分から突っ込む方が良い。

ずいぶん以前にハーバード大学の教授ジョン・コッターが行なった研究によると、ものごとを変えようと計画している人が、自分のビジョンを伝える際、通常一〇分の一程度しか相手に伝わっていないということがわかった。

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.1645-1647). Kindle 版.

10%ってすごいな。これを頭に入れて喋ろう。

ある考え方に一〇~二〇回くり返し触れると、好感度は上昇し続けることがわかっている。

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.1683-1684). Kindle 版.

10回。多いな

成功と失敗を分けたのは、四二パーセントの場合でタイミングでした

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.2144). Kindle 版.

めちゃめちゃおもしろい

先発企業は後発企業よりも約六倍、失敗率が高かったことになる。先発企業は、生き残っても、平均一〇パーセントの市場を占有するのみで、対する後発企業の占有率の平均は、二八パーセントだった。意外なことに、先発者となることは、利点よりも不利な面が大きいことがままある

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.2158-2161). Kindle 版.

 

ビジネスで勝ちたければ、後発でコピーした方が良いという話になるね。

起業家が話題の市場に急いで参入すると、会社の生存率や成長する確率が低いことを発見している。逆に、市場の過熱ぶりが冷めたころまで待った起業家は、成功の確率が高くなっている。

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.2206-2208). Kindle 版.

 

流行りにのるとだめ。

過去一〇年間、抗議活動やデモ行進に参加してきたとしたら、同じように活動を行なっている別の組織に対しても、一体感や共感を覚えることができる

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.2484-2486). Kindle 版.

 

同じ価値観の人と行動する時に、手段が同じの方が重要という話。

 

異なる意見は、たとえ間違っていても、役に立つのだ。

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.3626-3627). Kindle 版.

多様性の意味。

あるビジョンを伝えるには、実際にそのビジョンの影響を受けている人に任せるのがもっとも効果的だということを、デビッド・ホフマンと私は発見した。

アダム・グラント. ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.4244-4245). Kindle 版.

これもめちゃめちゃおもしろい。会社のビジョンを伝えるには、そのビジョンに共感する人に話をしてもらうのがいいのかな。面接はそうだな。

GRIT やり抜く力を手に入れるを読んだ

 

今回はどこをどう変えたらいいか、クライアントとともに戦略を練る。ナラティブ・ジャーナリング[自身の経験をストーリー立てて記述すること]と筆記開示法[ストレスフルな出来事についての考えや感情を書き出す方法]に関する研究によれば、この過程で自分の人生について新たな「ストーリー」が生まれることもあるという。『JournalofPersonalityandSocialPsychology』に発表された論文では、苦難に立ち向かう人の物語を聞いた学生たちが、困難を成長のチャンスと捉え直して、自分の人生のストーリーを書き直そうと気持ちを動かされたことが示されている。そして、自分のストーリーを書き直したグループは、調査の対照群と比較して大学を中退する率がはるかに低かったのだ。

キャロライン・アダムス・ミラー. 実践版GRIT やり抜く力を手に入れる (Japanese Edition) (Kindle の位置No.1271-1277). Kindle 版.

自分のストーリーを書き直すというレジリエンス。

自己決定理論の共同提唱者であるエドワード・デシは、自分ひとりでした決断は決して最良の決断にはならないことを発見した。

なるほど。

「頻繁なポジティブ感情がもたらす効果」(TheBenefitsofFrequentPositiveAffect)〜

私は持続的幸福と成功の人生に必要なものはズバリ何なのか、それを知るために論文を読みあさっていた。その中でこの論文は、他のものとはまったく異質で、ずば抜けていた。〜そして彼らは、私も含めほとんどの人が信じていたことが誤りで、実際にはそれとは真逆のことが正しいということを発見した。つまり、人は何かに成功して幸せになるのではなく、「幸せだからこそ成功する」というのだ。彼らが提唱した成功と幸福の全体像は、交友関係や健康、経済、仕事、その他人生のあらゆる側面での成功について、長期的かつ質的に、相関関係や因果関係が調べられた多数の研究を包括したものだ。

キャロライン・アダムス・ミラー. 実践版GRIT やり抜く力を手に入れる (Japanese Edition) (Kindle の位置No.2436-2445). Kindle 版.

面白い。幸せだから成功する。

もうひとつ、ウェルビーイングを向上させる方法として高い効果が示されているのが、感謝の実践

聞いたことある。

オバマは大統領としての決断が必要となること以外は何ひとつ自分では決めないということだ。それゆえ、彼はブルーかグレーのスーツしか着ないし、出された食事以外を欲しがることもなく、日常生活における細々とした決定はすべて側近などに決めさせていた。〜彼がこのやり方を採用していたのは、意思決定のためのエネルギーを節約するためだ。難しい決断には意志力の消耗が伴い、意志力が使い尽くされると「決断疲れ」と呼ばれる状態に陥るということが、最新の研究で明らかになったことが背景にある

キャロライン・アダムス・ミラー. 実践版GRIT やり抜く力を手に入れる (Japanese Edition) (Kindle の位置No.3072-3078). Kindle 版.

ジョブズの黒のタートルネックも。友人もご飯の店は決めたくないといっていた。

したがって、「リスクを避ける」という失敗を冒すべきではない。なぜなら、実際には、価値あることを追い求めて失敗をすることが、その後の目標に対する粘り強さを高めることにつながるからだ。成功した起業家には、1つ目の会社(1つだけでない場合も!)の設立で失敗をして、その後、知性やスタミナをパワーアップさせて最終的に成功を収めたという経験を持つ人がとても多いのだが、こうした原理を考えれば納得がいくだろう。

キャロライン・アダムス・ミラー. 実践版GRIT やり抜く力を手に入れる (Japanese Edition) (Kindle の位置No.4057-4061). Kindle 版.

リスクをとって、仮にそれが失敗しても、今後の成功につながる

 

 

 

夜と霧 を読んだ

名作といわれるだけあって、良い一冊でした。

ナチス収容所の実体験をもとにした一冊。あまりにも過酷な状況のため、人は生きることの意味を問うことになる。

>言語を絶する感動」と評され、人間の偉大と悲惨をあますところなく描いた本書は、日本をはじめ世界的なロングセラーとして600万を超える読者に読みつがれ、現在にいたっている。原著の初版は1947年、日本語版の初版は1956年。その後著者は、1977年に新たに手を加えた改訂版を出版した

人は、この世にもはやなにも残されていなくても、心の奥底で愛する人の面影に思いをこらせば、ほんのいっときにせよ至福の境地になれるということを、わたしは理解したのだ

愛は 生身 の人間の存在とはほとんど関係なく、愛する妻の精神的な存在、つまり(哲学者のいう)「 本質」に深くかかわっている、ということを。愛する妻の「 現存」、わたしとともにあること、肉体が存在すること、生きてあることは、まったく問題の外なのだ。愛する妻がまだ生きているのか、あるいはもう生きてはいないのか、まるでわからなかった。

愛する人を思うだけで人は幸せになれるという。そして、その人が生きているかどうかは関係ない、と。

被収容者の内面が深まると、たまに芸術や自然に接することが強烈な経験となった。この経験は、世界やしんそこ恐怖すべき状況を忘れさせてあまりあるほど圧倒的だった。  とうてい信じられない光景だろうが、わたしたちは、アウシュヴィッツからバイエルン地方にある収容所に向かう護送車の鉄格子の隙間から、頂が 今まさに夕焼け の茜色 に照り映えているザルツブルクの山並みを見上げて、顔を輝かせ、うっとりとしていた

また、それは時には自然かもしれない。何かの話で、人は辛い状況になると夕日の美しさに涙をするというエピソードをどっかで読んだ記憶が。

ここで必要なのは、生きる意味についての問いを百八十度方向転換することだ。わたしたちが生きることからなにを期待するかではなく、むしろひたすら、生きることがわたしたちからなにを期待しているかが問題なのだ。

有名な一節。自分たちが生きることに期待するのではなく、私たちがなにが期待されているか。これは言い換えると以下のような、苦しみも含めたあらゆる出来事に憤ったり、避けるのではなく、それをどう受け止めるかが試されているという話と理解した。

人間は苦しみと向きあい、この苦しみに満ちた運命とともに全宇宙にたった一度、そしてふたつとないあり方で存在しているのだという意識にまで到達しなければならない。だれもその人から苦しみを取り除くことはできない。だれもその人の身代りになって苦しみをとことん苦しむことはできない。この運命を引き当てたその人自身がこの苦しみを引きうけることに、ふたつとないなにかをなしとげるたった一度の可能性はあるのだ。

苦しみさえも、それも生きる価値の1つに置き換える。ヨガの教えとかにも近い。

 

 

 

両利きの経営を読んだ

>老舗企業は常に深化に専念し、すでに知っていることの活用にかけては腕を上げていく。それで短期的に優勢になるが、徐々に力を失い、つぶれてしまう」と、マーチは結論づけた

イノベーションのジレンマ

>クリステンセンは著書で「組織は破壊的変化に直面すると、探索と深化は同時にできないので、探索にあたるサブユニットをスピンアウトしなくてはならない」と主張している★21。

新規事業はスピンアウトすべし

>アマゾンのリーダーシップには、探索と深化を同時に行うときに生じる特有の「葛藤を許容する能力」と、破壊的変化を追求し続ける勇気がある。ベゾス自身の取り組む姿勢がそれを体現している。たとえば、そのせいでアマゾン本体の商品の売上を損なうことになったとしても、ウェブサイト上に競合品を掲載するように強く求めた。また、アマゾン自身のシューズ販売サイト(エンドレス・コム)と直接競合するとしても、ザッポスの買収に踏み切ったのもそうだ。

アマゾンがなぜ、イノベーションをおこせたか。それは、トップからのカルチャーとトップダウンの覚悟

>ベゾスは語る。「ゆっくりと安定的に進んでいけば、時間とともに、どのような挑戦にも食い込んでいける。(中略)私がすべてのアイディアを持っているわけではない。それが私の役割ではない。私の役割は、イノベーションの文化を構築することだ」と★26。
>ベゾスの見解によると、アマゾンの共通の文化規範は、あくなき顧客重視、実験への積極性、倹約、政治的な行動をしない、長期展望などである。これらは、完全に異なるユニットにまたがって、社内の人々を一つに結束させるのに役立っているのだ。

イノベーションは社長だけが起こすものではない

>「当社の素晴らしい物流を基盤に動いている限り、ウォルマートの名前かどうかは重要ではない」と、ウォルマートの元新業態

こだわるべきところとそうでないところ

>①既存技術で新しい市場にさらに適用できることはないか(領域D)、②新しい技術で既存市場に適用できることはないか(領域C)、③新しい技術で新しい市場に適用できることはないか(領域B)

新規事業の4つの領域

>IBMに欠けていたのは、脅威や機会を見抜く力ではなく、それに対処するために、資産の再配分や組織再編を行う組織能力であったというのだ。

>両利きの経営で要求されるのは、リーダーがこうした違いを育んでいくことだ。文化が重荷になりうるのは、非常に限られた規範に頑なに執着しているときに限られる。

リーダーが変わる覚悟が必要

>し今は、その病根について読者の理解が深まっていれば幸いである。最も成功している企業がイノベーションストリームを構築し、両利きの行動をとっていることはもう明らかなはずだ。深化ユニットでは重視されるのは漸進型イノベーションと絶え間ない改善だが、探索ユニットでは実験と行動を通じた学習である。探索ユニットはスピンアウトせずに、深化ユニットの中核となる資産と組織能力を探索ユニット内で活用する。内部的に矛盾をはらんだ探索ユニットと深化ユニットを共存させるには、包括的で感情に訴える抱負、基本的価値観、幹部チームの強い結束力が必要になる。

伸びる企業は、探索と深化を共存させている。

PLG プロダクト・レッド・グロースを読んだ

最近話題のPLG。よみましたん

>価格を決める際は、10倍ルールに従う手法をおすすめする。「我々のサービス価格はいくらです。なぜなら我々のユーザーは最低でもその10倍の価値を得ているからです」というように提示するのだ。もし私が100ドルのサービスを売っているとしたら、最低でも1000ドルの価値をユーザーに提供する。価格は、できる限り「正当な」ものを提示するべきだ。
>ヴァン・ウェスト・モデルでは、理想的な価格帯を特定するために4つの質問が用意されている。どの時点でプロダクトを高すぎる、または低すぎると感じるかを確認しよう。
>つまり、ポイヤー氏のアドバイスに従うなら、次のたった2つの質問をすることで、プロダクトの妥当な価格帯を把握することができる。

saasの価格ぎめのテクニックいろいろ


>カスタマー・リテンション・レート(顧客維持率)を5%上げるだけで、売上を25~95%も上げることができる[50]ことを考慮すると、この理由は実にばかげている。

リテンションの重要性

SIMPLE RULES 「仕事が速い人」はここまでシンプルに考えるを読んだ

>最後に、「コーディネーション・ルール」を活用して、軍隊を一つにまとめた人物について話しておこう。かのナポレオンだ。彼は前線で戦う兵士たちにこう命令した。「砲撃の音が聞こえるほうへ進め」

人を統率するのにはシンプルなルールが良い

>とにかく、自分に残された時間をかけて丘に登れ2見えるかぎりにおいて、いちばん高いところに登れ(チョウの視界が届く距離は約五〇メートルほどだ)3ときに休んで近場の丘も確認すべし。そこがいちばん高い場所でなくてもよい。ただし、メスが見つからなければただちにその場を去れ4定期的に、ランダムな行動をせよ

ちょうの行動原理。いまの婚活市場にも参考になりそうな

>どのルールも効果があったが、彼がとくに強く実感したのは、アイコンタクトの大切さだった。アイコンタクトをとると、会話に集中しつづけることができただけでなく、信頼関係も深めることができたのである。

アイコンタクトが重要だった

>どうやら、彼らは自分のもっている情報を説明することに一生懸命になってしまい、他者の情報に耳を傾けたり、進み具合をていねいに確認したりできなかったようだ。要するにこの実験のポイントは、「当然、ルールはベターであるほど、効果が高まる。あまり関係のないと思われるルールでも、よい行動をうながすようであれば有効だ。しかし、よい行動をうながさないようなルールは、ルールが与えられないことと同様に、なんの役にも立たない」。

アクションにつながらないルールは意味がない

リーン・スタートアップを読んだ

昔ざっと読んだだけだったので、2度め

>いわゆるアーリーアダプター(earlyadopter)──製品をもっとも強く欲している顧客をみつけることだ。

まずは濃いユーザを見つけること

>価値仮説と成長仮説はいずれもスタートアップが必ず直面する最重要の要となる問いだ

2つを抑える必要

スタートアップ・ウェイを読んだ

>こういう中途半端はやめ、先進企業の中核を担う原理にアントレプレナーシップをすえよう。「スタートアップDNA」を専任で保護する者を置く──次世代のイノベーションに投資しつづけられるように、組織にアントレプレナーの意識を吹き込み、手法を広げていく責任者を置くの

> ここに難しさがもうひとつある。アントレプレナーは「単なる一機能」ではなく、他の機能がもっと効率的になるよう支援し、背中を押すものなの

アントレプレナーを役職として社内におくべし

>「守るべきルールは、顧客からフィードバックを得ること、そして、できるだけ早くそうすること、です。その上で実験し、仮説を立てては検証するをくり返すわけです。試験チームにはこういう訓練を施してきたのですが、これ以上、普遍的に適用できることはありませ

顧客の声の重要性

> つまり、ディッカーソンは、グーグル時代の経験から有効だとわかっている方法──みなさんもご存じの方法──を取ろうとした。関係者を一カ所に

関係者は1箇所に集めて議論すべし

>他部門との調整で難しい問題に直面したとき、幹部に助けを求められるようにしておかなければならない。このような後見人となる幹部がいないと、少なくとも膨大な時間が無駄になるし、最悪の場合には社内スタートアップが死んでしまう。他部門に説明したり、批判をかわしたり、謝ったりすることに貴重な資源を費やさざるをえなくなるの

新規事業には幹部のバックアップが欠かせない

> リーン・スタートアップのムーブメントで一番有名なアドバイスをひとつ上げろと言われたら、なるべく早い段階からなるべく頻繁に顧客にかかわってもらえ、だと思う。スティーブン・ブランクの「外に出ろ」

人にあえ

>こまで来れば、この「買収」や「IPO」を活用し、成功と直結する形で社内スタートアップの株を用意することも夢ではない。短期の中間目標に対するボーナスという形ではなく(世の中、こういうボーナスばかりなのは残念なことだ)、長期的なパフォーマンスに連動する本物の株を用意するのだ。  これはあまりに過激だと思う組織が多いだろう。だから、あくまで挑発として書くにとどめたい。だが、そういう組織を後世に残したいと考える次世代の創業者なら、のるかそるかのアントレプレナーシップでなければ得られない集中、成長、そして報酬を優秀な社員にも体験してもらいたいと考えるはず

報酬としての株の重要性

友だちの数で寿命はきまる 人との「つながり」が最高の健康法を読んだ

> 健康診断に寿命を延ばす効果が果たしてあるのか、それともないのかという研究は繰り返し行われています。でも、真面目に健診に行っている人には申し訳ないのですが、現在では期待しているほどの効果がないというのが結論になっています
>「人びとはビタミンやサプリが無害、あるいは有益だと考えています。しかし現実には、サプリは身体に害を起こすこともあるのです。

まじっすか

>高いサプリを買う必要はなく、ドラッグストアで普通に売られている、マルチビタミンを毎日摂るだけでいい。

マルチビタミンかった

> このように世界は6人ほどの隔たりでスモール・ネットワークを作っているのですが、前述のクリスタキス教授の研究によると「3次の隔たり」までは感情と行動が影響するという事実が知られています。ある人が怒ったら、怒った負のエネルギーは「3次の隔たり」にいる人にまで伝播するの

怒こりやすい人は近くにると影響される

> デール・カーネギーという自己啓発の巨人がいますが、彼はロングセラーを続けている名著『人を動かす』の中で8ページほどを割いて、いかに笑顔を作るかという点に触れてい

えがおの価値

>それはコールセンターに所属しているメンバー個人の能力やそれを束ねるマネージャーのリーダーシップという要因ではまったく説明できませんでした。そこで生産性の違いに影響する要因を調べたところ、結局は雑談の多さで説明できるということがはっきりわかったのです。具体的にはコーヒーブレークの時間を揃え、コミュニケーションを促すこと
>もう一つハーバードへの留学で気づいたのが、自然とまわりに人の輪ができる魅力的なタイプは成功談よりも失敗談をよく話すということ。バラ色の道を歩いてきた人よりも、イバラの道で失敗の連続だった人の話の方が共感を生みやすいの

雑談の価値。あと自己開示の重要性(失敗談

>この呼吸法を実践していると、息を吐いている時間が長くなりますから、体内に二酸化炭素が溜まってきます。脳内にも二酸化炭素が溜まるようになると、脳内では幸せな気分をもたらす神経伝達物質であるセロトニンの分泌が増えてきます。また、脳の前頭前野が活性化するため、物事をより客観的に見ることができるようになり、相手を思いやる気持ちが生まれやすくなるの

ヨガの科学的な分析

>一つ目の方法は集中力を高める「フォーカスト・アテンション」です。日本では「止瞑想」といいます。たとえば、暗くした部屋に火をつけたキャンドルを立てて、深くリズミカルな呼吸をしながら揺らめく炎だけをじっと見つめるのです。そうするとリラックスしているのに、集中力が高まっているという状態を作ることができます。  私自身も瞑想を実践していますが、このフォーカスト・アテンションを 10 分間ほどやってから仕事に移ると、仕事の能率が非常に高まり

やったことない。

> 日本と同じように高齢化が問題になっているイギリスではある取り組みが注目されています。それは「感謝の訪問(Gratitude Visit)」

> その僧侶が行っていたのは、恵まれない人びとに寄り添う共感の瞑想(「 姿勢、呼吸、心を順番に整える。」参照)でした。この瞑想を行っているとき、脳をfMRIで調べると幸福感を高めるセロトニンを分泌する部位の活性度がマックスになったことがわかったのです。「つながり」で得られる幸福感の本質もおそらく「思いやり」なの

思いやりが人を幸せにする

DIE WITH ZERO 人生が豊かになりすぎる究極のルールを読んだ

教えてもらった本。良い本でした

 

>人生最後の日に、満足のいく経験に満ちた人生を送れなかったと気づいたときの後悔がどれほど大きなものか、想像してみてほしい。テレビドラマ『ダウントン・アビー』の執事、カーソンはこのことを見事に表現している。 「人生でしなければならない一番大切な仕事は、思い出づくりです。最後に残るのは、結局それだけなのですから」

人生で一番大切な仕事は思い出づくり

>経験も同じだ。時間や金をかけて何かを経験するのは、その瞬間を楽しむためだけではない。経験は私たちに、尽きることのない「配当」を与えてくれる。 それが、ルール1でも触れた「記憶の配当」
もちろん、老後の備えは必要だ。 だが、老後で何より価値が高まるのは思い出だ。 だから私はあなたに、できるだけ早く経験に十分な投資をしてほしいと考えている。 記憶の配当について考え始めると、「善は急げ」だということがよくわかるようになる。経験への投資が早ければ早いほど、記憶の配当はたくさん手に入る。

思い出は配当。しかも福利計算

>記憶の配当を多く得る方法を積極的に考えてみよう。経験をしている最中にたくさん写真を撮る、その経験を一緒にした人たちとの再会を計画してみる、動画やフォトアルバムを編集してみるなんてどうだろ

確かに。

これは単なる私自身の経験則や持論に留まらない。心理学の研究もこれを裏付けている。 時間をつくるために金を払う人は、 収入に関係なく、人生の満足度を高めることがわかっている

時間のためにお金を使うことの重要性

>だが意外にも、 もうじき失われてしまう何かについて考えると、人の幸福度は高まることがある。 そのことをよく表す、大学一年生を被験者にした心理学の実験がある。〜 その結果、何が起こったか? 30 日後に引っ越すことを想像したグループの学生は、そうでない学生に比べ、幸福度が上がっていた。特別な何かをするにせよ、いつもと同じことをより楽しもうとするにせよ、残された時間が少ないと想像するだけで、学生たちは充実した時間を過ごせたのだ。 この実験から学べるのは、 人は終わりを意識すると、その時間を最大限に活用しようとする意欲が高まる ということ

残り時間を考えることの重要性

>2つ目は、 行動を取らないことへのリスクを過小評価すべきではない ということだ。大胆な行動を取らず、同じ場所に留まれば、安全に思えるだろう。だが、それによって何かを失っている可能性にも目を向けるべきだ。 安全な道は歩めるかもしれないが、行動して得られるはずだった経験値を失っている可能性もある。たとえば行動によって1万ポイントの経験値を得られたのに、リスクを避けたために7000ポイントしか得られていないかもしれない。その場合、人生の満足度が 30%減ることにDIE WITH ZERO 人生が豊かになりすぎる究極のルール

しなかったこのリスクは思ってるより大きい