>老舗企業は常に深化に専念し、すでに知っていることの活用にかけては腕を上げていく。それで短期的に優勢になるが、徐々に力を失い、つぶれてしまう」と、マーチは結論づけた

イノベーションのジレンマ

>クリステンセンは著書で「組織は破壊的変化に直面すると、探索と深化は同時にできないので、探索にあたるサブユニットをスピンアウトしなくてはならない」と主張している★21。

新規事業はスピンアウトすべし

>アマゾンのリーダーシップには、探索と深化を同時に行うときに生じる特有の「葛藤を許容する能力」と、破壊的変化を追求し続ける勇気がある。ベゾス自身の取り組む姿勢がそれを体現している。たとえば、そのせいでアマゾン本体の商品の売上を損なうことになったとしても、ウェブサイト上に競合品を掲載するように強く求めた。また、アマゾン自身のシューズ販売サイト（エンドレス・コム）と直接競合するとしても、ザッポスの買収に踏み切ったのもそうだ。

アマゾンがなぜ、イノベーションをおこせたか。それは、トップからのカルチャーとトップダウンの覚悟

>ベゾスは語る。「ゆっくりと安定的に進んでいけば、時間とともに、どのような挑戦にも食い込んでいける。（中略）私がすべてのアイディアを持っているわけではない。それが私の役割ではない。私の役割は、イノベーションの文化を構築することだ」と★26。
>ベゾスの見解によると、アマゾンの共通の文化規範は、あくなき顧客重視、実験への積極性、倹約、政治的な行動をしない、長期展望などである。これらは、完全に異なるユニットにまたがって、社内の人々を一つに結束させるのに役立っているのだ。

イノベーションは社長だけが起こすものではない

>「当社の素晴らしい物流を基盤に動いている限り、ウォルマートの名前かどうかは重要ではない」と、ウォルマートの元新業態

こだわるべきところとそうでないところ

>①既存技術で新しい市場にさらに適用できることはないか（領域Ｄ）、②新しい技術で既存市場に適用できることはないか（領域Ｃ）、③新しい技術で新しい市場に適用できることはないか（領域Ｂ）

新規事業の4つの領域

>ＩＢＭに欠けていたのは、脅威や機会を見抜く力ではなく、それに対処するために、資産の再配分や組織再編を行う組織能力であったというのだ。

>両利きの経営で要求されるのは、リーダーがこうした違いを育んでいくことだ。文化が重荷になりうるのは、非常に限られた規範に頑なに執着しているときに限られる。

リーダーが変わる覚悟が必要

>し今は、その病根について読者の理解が深まっていれば幸いである。最も成功している企業がイノベーションストリームを構築し、両利きの行動をとっていることはもう明らかなはずだ。深化ユニットでは重視されるのは漸進型イノベーションと絶え間ない改善だが、探索ユニットでは実験と行動を通じた学習である。探索ユニットはスピンアウトせずに、深化ユニットの中核となる資産と組織能力を探索ユニット内で活用する。内部的に矛盾をはらんだ探索ユニットと深化ユニットを共存させるには、包括的で感情に訴える抱負、基本的価値観、幹部チームの強い結束力が必要になる。

伸びる企業は、探索と深化を共存させている。

最近話題のPLG。よみましたん

>価格を決める際は、10倍ルールに従う手法をおすすめする。「我々のサービス価格はいくらです。なぜなら我々のユーザーは最低でもその10倍の価値を得ているからです」というように提示するのだ。もし私が１００ドルのサービスを売っているとしたら、最低でも１０００ドルの価値をユーザーに提供する。価格は、できる限り「正当な」ものを提示するべきだ。
>ヴァン・ウェスト・モデルでは、理想的な価格帯を特定するために４つの質問が用意されている。どの時点でプロダクトを高すぎる、または低すぎると感じるかを確認しよう。
>つまり、ポイヤー氏のアドバイスに従うなら、次のたった２つの質問をすることで、プロダクトの妥当な価格帯を把握することができる。

saasの価格ぎめのテクニックいろいろ


>カスタマー・リテンション・レート（顧客維持率）を５％上げるだけで、売上を25～95％も上げることができる［50］ことを考慮すると、この理由は実にばかげている。

リテンションの重要性

>最後に、「コーディネーション・ルール」を活用して、軍隊を一つにまとめた人物について話しておこう。かのナポレオンだ。彼は前線で戦う兵士たちにこう命令した。「砲撃の音が聞こえるほうへ進め」

人を統率するのにはシンプルなルールが良い

>とにかく、自分に残された時間をかけて丘に登れ２見えるかぎりにおいて、いちばん高いところに登れ（チョウの視界が届く距離は約五〇メートルほどだ）３ときに休んで近場の丘も確認すべし。そこがいちばん高い場所でなくてもよい。ただし、メスが見つからなければただちにその場を去れ４定期的に、ランダムな行動をせよ

ちょうの行動原理。いまの婚活市場にも参考になりそうな

>どのルールも効果があったが、彼がとくに強く実感したのは、アイコンタクトの大切さだった。アイコンタクトをとると、会話に集中しつづけることができただけでなく、信頼関係も深めることができたのである。

アイコンタクトが重要だった

>どうやら、彼らは自分のもっている情報を説明することに一生懸命になってしまい、他者の情報に耳を傾けたり、進み具合をていねいに確認したりできなかったようだ。要するにこの実験のポイントは、「当然、ルールはベターであるほど、効果が高まる。あまり関係のないと思われるルールでも、よい行動をうながすようであれば有効だ。しかし、よい行動をうながさないようなルールは、ルールが与えられないことと同様に、なんの役にも立たない」。

アクションにつながらないルールは意味がない

昔ざっと読んだだけだったので、2度め

>いわゆるアーリーアダプター（earlyadopter）──製品をもっとも強く欲している顧客をみつけることだ。

まずは濃いユーザを見つけること

>価値仮説と成長仮説はいずれもスタートアップが必ず直面する最重要の要となる問いだ

2つを抑える必要

>こういう中途半端はやめ、先進企業の中核を担う原理にアントレプレナーシップをすえよう。「スタートアップＤＮＡ」を専任で保護する者を置く──次世代のイノベーションに投資しつづけられるように、組織にアントレプレナーの意識を吹き込み、手法を広げていく責任者を置くの

>　ここに難しさがもうひとつある。アントレプレナーは「単なる一機能」ではなく、他の機能がもっと効率的になるよう支援し、背中を押すものなの

アントレプレナーを役職として社内におくべし

>「守るべきルールは、顧客からフィードバックを得ること、そして、できるだけ早くそうすること、です。その上で実験し、仮説を立てては検証するをくり返すわけです。試験チームにはこういう訓練を施してきたのですが、これ以上、普遍的に適用できることはありませ

顧客の声の重要性

>　つまり、ディッカーソンは、グーグル時代の経験から有効だとわかっている方法──みなさんもご存じの方法──を取ろうとした。関係者を一カ所に

関係者は1箇所に集めて議論すべし

>他部門との調整で難しい問題に直面したとき、幹部に助けを求められるようにしておかなければならない。このような後見人となる幹部がいないと、少なくとも膨大な時間が無駄になるし、最悪の場合には社内スタートアップが死んでしまう。他部門に説明したり、批判をかわしたり、謝ったりすることに貴重な資源を費やさざるをえなくなるの

新規事業には幹部のバックアップが欠かせない

>　リーン・スタートアップのムーブメントで一番有名なアドバイスをひとつ上げろと言われたら、なるべく早い段階からなるべく頻繁に顧客にかかわってもらえ、だと思う。スティーブン・ブランクの「外に出ろ」

人にあえ

>こまで来れば、この「買収」や「ＩＰＯ」を活用し、成功と直結する形で社内スタートアップの株を用意することも夢ではない。短期の中間目標に対するボーナスという形ではなく（世の中、こういうボーナスばかりなのは残念なことだ）、長期的なパフォーマンスに連動する本物の株を用意するのだ。 　これはあまりに過激だと思う組織が多いだろう。だから、あくまで挑発として書くにとどめたい。だが、そういう組織を後世に残したいと考える次世代の創業者なら、のるかそるかのアントレプレナーシップでなければ得られない集中、成長、そして報酬を優秀な社員にも体験してもらいたいと考えるはず

報酬としての株の重要性

>　健康診断に寿命を延ばす効果が果たしてあるのか、それともないのかという研究は繰り返し行われています。でも、真面目に健診に行っている人には申し訳ないのですが、現在では期待しているほどの効果がないというのが結論になっています
>「人びとはビタミンやサプリが無害、あるいは有益だと考えています。しかし現実には、サプリは身体に害を起こすこともあるのです。

まじっすか

>高いサプリを買う必要はなく、ドラッグストアで普通に売られている、マルチビタミンを毎日摂るだけでいい。

マルチビタミンかった

>　このように世界は６人ほどの隔たりでスモール・ネットワークを作っているのですが、前述のクリスタキス教授の研究によると「３次の隔たり」までは感情と行動が影響するという事実が知られています。ある人が怒ったら、怒った負のエネルギーは「３次の隔たり」にいる人にまで伝播するの

怒こりやすい人は近くにると影響される

>　デール・カーネギーという自己啓発の巨人がいますが、彼はロングセラーを続けている名著『人を動かす』の中で８ページほどを割いて、いかに笑顔を作るかという点に触れてい

えがおの価値

>それはコールセンターに所属しているメンバー個人の能力やそれを束ねるマネージャーのリーダーシップという要因ではまったく説明できませんでした。そこで生産性の違いに影響する要因を調べたところ、結局は雑談の多さで説明できるということがはっきりわかったのです。具体的にはコーヒーブレークの時間を揃え、コミュニケーションを促すこと
>もう一つハーバードへの留学で気づいたのが、自然とまわりに人の輪ができる魅力的なタイプは成功談よりも失敗談をよく話すということ。バラ色の道を歩いてきた人よりも、イバラの道で失敗の連続だった人の話の方が共感を生みやすいの

雑談の価値。あと自己開示の重要性（失敗談

>この呼吸法を実践していると、息を吐いている時間が長くなりますから、体内に二酸化炭素が溜まってきます。脳内にも二酸化炭素が溜まるようになると、脳内では幸せな気分をもたらす神経伝達物質であるセロトニンの分泌が増えてきます。また、脳の前頭前野が活性化するため、物事をより客観的に見ることができるようになり、相手を思いやる気持ちが生まれやすくなるの

ヨガの科学的な分析

>一つ目の方法は集中力を高める「フォーカスト・アテンション」です。日本では「止瞑想」といいます。たとえば、暗くした部屋に火をつけたキャンドルを立てて、深くリズミカルな呼吸をしながら揺らめく炎だけをじっと見つめるのです。そうするとリラックスしているのに、集中力が高まっているという状態を作ることができます。 　私自身も瞑想を実践していますが、このフォーカスト・アテンションを 10 分間ほどやってから仕事に移ると、仕事の能率が非常に高まり

やったことない。

>　日本と同じように高齢化が問題になっているイギリスではある取り組みが注目されています。それは「感謝の訪問（Gratitude Visit）」

>　その僧侶が行っていたのは、恵まれない人びとに寄り添う共感の瞑想（「 姿勢、呼吸、心を順番に整える。」参照）でした。この瞑想を行っているとき、脳をｆＭＲＩで調べると幸福感を高めるセロトニンを分泌する部位の活性度がマックスになったことがわかったのです。「つながり」で得られる幸福感の本質もおそらく「思いやり」なの

思いやりが人を幸せにする

教えてもらった本。良い本でした

>人生最後の日に、満足のいく経験に満ちた人生を送れなかったと気づいたときの後悔がどれほど大きなものか、想像してみてほしい。テレビドラマ『ダウントン・アビー』の執事、カーソンはこのことを見事に表現している。 「人生でしなければならない一番大切な仕事は、思い出づくりです。最後に残るのは、結局それだけなのですから」

人生で一番大切な仕事は思い出づくり

>経験も同じだ。時間や金をかけて何かを経験するのは、その瞬間を楽しむためだけではない。経験は私たちに、尽きることのない「配当」を与えてくれる。 それが、ルール１でも触れた「記憶の配当」
もちろん、老後の備えは必要だ。 だが、老後で何より価値が高まるのは思い出だ。 だから私はあなたに、できるだけ早く経験に十分な投資をしてほしいと考えている。 記憶の配当について考え始めると、「善は急げ」だということがよくわかるようになる。経験への投資が早ければ早いほど、記憶の配当はたくさん手に入る。

思い出は配当。しかも福利計算

>記憶の配当を多く得る方法を積極的に考えてみよう。経験をしている最中にたくさん写真を撮る、その経験を一緒にした人たちとの再会を計画してみる、動画やフォトアルバムを編集してみるなんてどうだろ

確かに。

これは単なる私自身の経験則や持論に留まらない。心理学の研究もこれを裏付けている。 時間をつくるために金を払う人は、 収入に関係なく、人生の満足度を高めることがわかっている

時間のためにお金を使うことの重要性

>だが意外にも、 もうじき失われてしまう何かについて考えると、人の幸福度は高まることがある。 そのことをよく表す、大学一年生を被験者にした心理学の実験がある。〜 その結果、何が起こったか？ 30 日後に引っ越すことを想像したグループの学生は、そうでない学生に比べ、幸福度が上がっていた。特別な何かをするにせよ、いつもと同じことをより楽しもうとするにせよ、残された時間が少ないと想像するだけで、学生たちは充実した時間を過ごせたのだ。 この実験から学べるのは、 人は終わりを意識すると、その時間を最大限に活用しようとする意欲が高まる ということ

残り時間を考えることの重要性

>２つ目は、 行動を取らないことへのリスクを過小評価すべきではない ということだ。大胆な行動を取らず、同じ場所に留まれば、安全に思えるだろう。だが、それによって何かを失っている可能性にも目を向けるべきだ。 安全な道は歩めるかもしれないが、行動して得られるはずだった経験値を失っている可能性もある。たとえば行動によって１万ポイントの経験値を得られたのに、リスクを避けたために７０００ポイントしか得られていないかもしれない。その場合、人生の満足度が 30％減ることにDIE WITH ZERO 人生が豊かになりすぎる究極のルール

しなかったこのリスクは思ってるより大きい