最近、「経営陣（VPとか）」に求められる要素は（それがなんであれ）、どのように得ることができるかという話を聞いて。

1つは「意思決定してきた数ではないか」というものがあった。

つまり、いままで数多くの失敗、成功の意思決定をしてきたので、「どういうところに気をつけないといけないか」といったマイナス面のヘッジもできるし、また「これだとこういう着地するだろうな」と予測もできる。

そのようなものは経験を経ないとわからないものである。もちろん本を読んだり、人から話を聞いて、様々なサンプルデータを集めることはできるが、ただ、その意思決定には、ありとあらゆる要素が関係してくるので、そう簡単には定理化できない。

その意思決定自体がどのようなものか、それの環境、それに関連する人、それの意思決定の責任者、市場環境などなど、主要なものだけでも10以上、細かいのも入れれば、数百、数千ものパラメーターが存在するだろう。ゆえに、「勝ちパターン」は出しにくい。特に会社によってカルチャーや関係者が異なれば、勝ちパターンが変わることもかなり多い。

Googleの方法が日本の大企業には当てはまらないのと同じで。

昔「なぜ、日本は年功序列で、年齢が上にいく人が給料があがるのだろう」と思っていた。1つは、年齢があがるごとにスキルが身につくからだと思っていた。ただ、この世の中では、必ずしも経験とスキルが比例するわけではない。役職者になるからという道理もあるが、役職者でないパターンもあるだろう。

そう考えた時、「意思決定の数が、その人のアウトプットの精度を高める」という前提があれば、年功序列も納得がいく。年齢が上（＝経験が多い）の方が、意思決定の数は多いことが多いからだ。

ゆえに、数多の本では、「権限委譲をしろ」「失敗をさせることも糧」といわれているのは、こういうモデルがあるからかな。ちなみに、最近、ユニクロの柳井さんの以下のような言葉を聞いた。

「部下が提案した案が、自分の思いついた案よりも少しだけ悪いくらいならば、部下の案を採用せよ」と。これはマネージメントの意味合いでもあるし、あるいは、「自分の案を絶対基準にしない」という効用もあると思われる。そして、その不確実な部分こそが組織としてスケールする伸びしろになるのかも。Amazonの「disagree and Commit」の方針にも近い部分もあるかもしれない。