今日、友人が北海道でしていたリトリートの話から、リトリートでは「瞑想」がいいんじゃないかとう話になり
この1週間だけでも、知らない間に瞑想の話をこんなに聞いていた、していたのかと驚いた。
これは、人は自分の関心のある情報にだけ自分に入ってくるカクテルパーティ効果によるものかもしれないけれど、やたら瞑瞑づいているなと思った。
瞑想気になる
この動画最高やな。
やはり踊りは、我々のDNAに流れる数万年の歴史。太鼓のビートで血湧き肉躍るのだ。
あんま関係ないけど、以下の動画を思い出した。Let’s dance.
【TED】「社会運動の起こし方」～発起人に次ぐ2人目の重要性～ | co-media [コメディア]
昔、日本では太っている方が高貴とされた。お金持ちしかたくさんご飯を食べれなかったからだ。
しかし、飽食の時代になり、逆に太っていると、自分のコントロールができないとされて、痩せている方が尊いとされる時代になった。
モノもそうだ。バブルのころはいい車、いい家、いいモノを持っているものが尊ばれた。しかし、昨今は、サステイナビリティのトレンドやミニマリズムのトレンドもあり、モノを持ってることが尊いとは思われない。
そして、このトレンドは、インターネットにもあるかもしれない。
2000年のころは、SNSがトレンドで、「なぜしていないの」という時代だった。しかし、昨今は、誰しもがtwitterに、tiktokにinstagramをしている。もう飽和の飽和。おなかいっぱい。
そういう時代では、SNSをしない方が、もしかしたらcoolなのかもしれない。以前、テレビが市民の時間を奪うというような言説があったが、昨今はSNSが人々の時間を奪う。すなわち、人の時間を生産的ではなく浪費させる、というような当てはめも可能かもしれない。
つまり、SNSは人の生産性をさげ、ひいては国力をさげ、さらには、人類の進化を遅くする。
むかしはゲームや漫画が悪とされていたが、今後は、SNSが悪とされる時代になってきている。ちな、これに関しては以下の本が面白かった
ということで、昔は私も、SNSの本などを書いていた人間としては、隔世の感があるが、昨今は、SNSをいかに控えるかに苦心している。ブラウザのアドオンでブロックしてみたり、通知をきったり。
いままでは、mixiから、twitter 、instagram、tiktokというSNSの流れがあった。そういうはやり廃りがあった。ただ、これからは、「インターネットを使わない」というトレンドがくるかもしれない。
そうなった時に、求められるビジネスは今までのものとは少し異なるものかもしれない。デジタルデトックスの事業や、それこそ趣味の事業とか、そんなこんな。
終わりなき日常を生きろ、という本が出版されたのは1995年らしい。当時は、それなりに話題になった本だった。時の人、宮台真司さんの一冊だった。読んだ覚えがあるけれど、中学生だった僕にとっては、あまりよくわからない一冊だった。でも、最近になってこの本のタイトルをふっと思い出す。
イーロンマスクが日本は今後なくなると看破したのは最近だけれど、少子化問題は20年前からあって、本来は20年前から十分に予測できる話だった。ムーアの法則よりも明白な事実だった。テクノロジーにおけるインフラの進化と同じで線形に読める未来だった。このまま出生率が下がれば、すぐに大問題になると。でもなぜか20年のタイムラグがあって、今、騒がれている。
いずれにせよ日本は少子化を迎える。また、世界においても社会としては不景気に突入していく。そしてロシアに端を発する社会情勢はますます不確実性を増していく。経済的に、あるいは、日本的に明るいニュースは、これまでと相対的に少なくなる。方や芸能人の自殺などがニュースに目立つ。なんだか鬱屈とした日々。でも、我々はそれでも日常を生きないといけない。
友人を昔、なくした。たまに、彼のことを思い出す。何か大変なことがあっても、でも彼はもうそれさえも経験できてなくて。自分はその大変さも踏まえて、生きていることに感謝しなきゃな、という風な。でも、同時に、生きるというのはそんなに簡単でもない。サバイバルという表現の方が近いのかもしれない。
ノルウェイの森で、親友の自殺について主人公がいう。
お前とちがって俺は生きると決めたし、それも俺なりにきちんと生きると決めたんだ。お前だってきっと辛かっただろうけど、俺だって辛いんだ。本当だよ。これというのもお前が直子を残して死んじゃったせいなんだぜ。でも俺は彼女を絶対に見捨てないよ。何故なら俺は彼女が好きだし、彼女よりは俺の方が強いからだ。そして俺は今よりもっと強くなる。そして成熟する。大人になるんだよ。そうしなくてはならないからだ。俺はこれまでできることなら十七や十八のままでいたいと思っていた。でも今はそうは思わない。俺はもう十代の少年じゃないんだよ。俺は責任というものを感じるんだ。なあキズキ、俺はもうお前と一緒にいた頃の俺じゃないんだよ。俺はもう二十歳になったんだよ。そして俺は生きつづけるための代償をきちっと払わなきゃならないんだよ。
これは人の話だけど、日本にも当てはまる。日本は今後少子化で経済的にも厳しいけれど、それでも生きていかなくちゃいけない。まぁまぁタフな未来だとしても。
あるいは、tik tokで、たまたまaviciiの歌を歌ってる人がいた。the nightだった
He said, “One day you’ll leave this world behind
So live a life you will remember.”「いつかおまえもこの世を去る時がくる。だから、思い返してよかったと思える人生にしなさい」
そう歌ったaviciiも2018年に命を終えた。なんなんだよ、と思った。
とはいえ丸裸で生きなければいけない、わけではない。人によって、自分を支える何かを持つ。それは、食べ物であったり、ゲームであったり、漫画だったり、歌だったり、小説だったり、好きな人だったり、家族だったり。
リバーフェニックスは、「人を救えるのは、周りの人のちょっとした言葉だと思うんだ」といっていた。そうかもしれない。そんなリバーフェニックスさえ今はいないけれど。
あるいは、タモリさんの言葉を思い出す。タモリさんが、小学校の同窓会に参加した。50年か60年ぶり。最後に、校歌を歌った。泣いた。最後に残るのは歌だ、とタモリさんがいった。という話。
歌は人を救うのかもしれない。そんな時に思い出すのは、This is meだったり。
あるいはMattのダンスだったり。
人の言葉なら、ジョブズの言葉を思い出す。レンガで頭を殴られたような衝撃を受けても、ジョブズはそれを薬だったという。そんなジョブズも今はいないけれど。なんだよ、いない人ばっかりじゃないか。
あるいは我武者羅応援団の話とか。
あるいは経済だけが幸せの指標でもない。
最近、アドレナリンとオキシトシンの幸せの話をきいた。若いうちは、刺激的な微々で幸せを感じる（アドレナリン）。ただ、年をとっていくと人のつながりに幸せを感じる（オキシトシン）。
それが正ならば、必ずしも経済性が幸せの尺度と限らない。日本ならではの、貧乏になる国ならではの幸せがあるのかもしれない。それは、まさに日本の東京とローカルの関係性にあるような。
私は大学時代に、今後、経済的に弱くなる日本がグローバルで戦っていくにはどうすべきかという研究をしていた。それがブランド国家だった。その結論としては、日本が持っている価値観で、グローバルで一定の層の支持をえて、その人たちの税金や支援金で生きるという結果だった。経済的に外貨を獲得できない国は、価値観からの支援を受けるしかない。
ただ、あるいは年老いていく国ゆえの妙味もあるのかもしれない。カズオイシグロの日の名残り。以下の言葉を私はメモしている。
夕方が一日でいちばんいい時間なんだ。脚を伸ばして、のんびりするのさ。夕方がいちばんいい。わしはそう思う。みんなにも尋ねてごらんよ。夕方が一日でいちばんいい時間だって言うよ」 「たしかにおっしゃるとおりかもしれません」と私は言いました
Gmailを読む時はいいのですが、書く時に、やたら重くなる現象にあっていました
しかも1年以上。しかし、いろいろ調べても解決する方法がなく。
そして、ようやく今日、解決することができました。
その方法とは…。
Gmailの言語設定を日本語にするだけ。
いままで英語にしていたのですが、それを日本語にしただけで治りました。
こんな簡単なことだったとは… 。
これで無限にメールをかけますね
>老舗企業は常に深化に専念し、すでに知っていることの活用にかけては腕を上げていく。それで短期的に優勢になるが、徐々に力を失い、つぶれてしまう」と、マーチは結論づけた
イノベーションのジレンマ
>クリステンセンは著書で「組織は破壊的変化に直面すると、探索と深化は同時にできないので、探索にあたるサブユニットをスピンアウトしなくてはならない」と主張している★21。
新規事業はスピンアウトすべし
>アマゾンのリーダーシップには、探索と深化を同時に行うときに生じる特有の「葛藤を許容する能力」と、破壊的変化を追求し続ける勇気がある。ベゾス自身の取り組む姿勢がそれを体現している。たとえば、そのせいでアマゾン本体の商品の売上を損なうことになったとしても、ウェブサイト上に競合品を掲載するように強く求めた。また、アマゾン自身のシューズ販売サイト（エンドレス・コム）と直接競合するとしても、ザッポスの買収に踏み切ったのもそうだ。
アマゾンがなぜ、イノベーションをおこせたか。それは、トップからのカルチャーとトップダウンの覚悟
>ベゾスは語る。「ゆっくりと安定的に進んでいけば、時間とともに、どのような挑戦にも食い込んでいける。（中略）私がすべてのアイディアを持っているわけではない。それが私の役割ではない。私の役割は、イノベーションの文化を構築することだ」と★26。
>ベゾスの見解によると、アマゾンの共通の文化規範は、あくなき顧客重視、実験への積極性、倹約、政治的な行動をしない、長期展望などである。これらは、完全に異なるユニットにまたがって、社内の人々を一つに結束させるのに役立っているのだ。
イノベーションは社長だけが起こすものではない
>「当社の素晴らしい物流を基盤に動いている限り、ウォルマートの名前かどうかは重要ではない」と、ウォルマートの元新業態
こだわるべきところとそうでないところ
>①既存技術で新しい市場にさらに適用できることはないか（領域Ｄ）、②新しい技術で既存市場に適用できることはないか（領域Ｃ）、③新しい技術で新しい市場に適用できることはないか（領域Ｂ）
新規事業の4つの領域
>ＩＢＭに欠けていたのは、脅威や機会を見抜く力ではなく、それに対処するために、資産の再配分や組織再編を行う組織能力であったというのだ。
>両利きの経営で要求されるのは、リーダーがこうした違いを育んでいくことだ。文化が重荷になりうるのは、非常に限られた規範に頑なに執着しているときに限られる。
リーダーが変わる覚悟が必要
>し今は、その病根について読者の理解が深まっていれば幸いである。最も成功している企業がイノベーションストリームを構築し、両利きの行動をとっていることはもう明らかなはずだ。深化ユニットでは重視されるのは漸進型イノベーションと絶え間ない改善だが、探索ユニットでは実験と行動を通じた学習である。探索ユニットはスピンアウトせずに、深化ユニットの中核となる資産と組織能力を探索ユニット内で活用する。内部的に矛盾をはらんだ探索ユニットと深化ユニットを共存させるには、包括的で感情に訴える抱負、基本的価値観、幹部チームの強い結束力が必要になる。
伸びる企業は、探索と深化を共存させている。
最近話題のPLG。よみましたん
>価格を決める際は、10倍ルールに従う手法をおすすめする。「我々のサービス価格はいくらです。なぜなら我々のユーザーは最低でもその10倍の価値を得ているからです」というように提示するのだ。もし私が１００ドルのサービスを売っているとしたら、最低でも１０００ドルの価値をユーザーに提供する。価格は、できる限り「正当な」ものを提示するべきだ。
>ヴァン・ウェスト・モデルでは、理想的な価格帯を特定するために４つの質問が用意されている。どの時点でプロダクトを高すぎる、または低すぎると感じるかを確認しよう。
>つまり、ポイヤー氏のアドバイスに従うなら、次のたった２つの質問をすることで、プロダクトの妥当な価格帯を把握することができる。
saasの価格ぎめのテクニックいろいろ
>カスタマー・リテンション・レート（顧客維持率）を５％上げるだけで、売上を25～95％も上げることができる［50］ことを考慮すると、この理由は実にばかげている。
リテンションの重要性
>最後に、「コーディネーション・ルール」を活用して、軍隊を一つにまとめた人物について話しておこう。かのナポレオンだ。彼は前線で戦う兵士たちにこう命令した。「砲撃の音が聞こえるほうへ進め」
人を統率するのにはシンプルなルールが良い
>とにかく、自分に残された時間をかけて丘に登れ２見えるかぎりにおいて、いちばん高いところに登れ（チョウの視界が届く距離は約五〇メートルほどだ）３ときに休んで近場の丘も確認すべし。そこがいちばん高い場所でなくてもよい。ただし、メスが見つからなければただちにその場を去れ４定期的に、ランダムな行動をせよ
ちょうの行動原理。いまの婚活市場にも参考になりそうな
>どのルールも効果があったが、彼がとくに強く実感したのは、アイコンタクトの大切さだった。アイコンタクトをとると、会話に集中しつづけることができただけでなく、信頼関係も深めることができたのである。
アイコンタクトが重要だった
>どうやら、彼らは自分のもっている情報を説明することに一生懸命になってしまい、他者の情報に耳を傾けたり、進み具合をていねいに確認したりできなかったようだ。要するにこの実験のポイントは、「当然、ルールはベターであるほど、効果が高まる。あまり関係のないと思われるルールでも、よい行動をうながすようであれば有効だ。しかし、よい行動をうながさないようなルールは、ルールが与えられないことと同様に、なんの役にも立たない」。
アクションにつながらないルールは意味がない
昔ざっと読んだだけだったので、2度め
>いわゆるアーリーアダプター（earlyadopter）──製品をもっとも強く欲している顧客をみつけることだ。
まずは濃いユーザを見つけること
>価値仮説と成長仮説はいずれもスタートアップが必ず直面する最重要の要となる問いだ
2つを抑える必要
>こういう中途半端はやめ、先進企業の中核を担う原理にアントレプレナーシップをすえよう。「スタートアップＤＮＡ」を専任で保護する者を置く──次世代のイノベーションに投資しつづけられるように、組織にアントレプレナーの意識を吹き込み、手法を広げていく責任者を置くの
> ここに難しさがもうひとつある。アントレプレナーは「単なる一機能」ではなく、他の機能がもっと効率的になるよう支援し、背中を押すものなの
アントレプレナーを役職として社内におくべし
>「守るべきルールは、顧客からフィードバックを得ること、そして、できるだけ早くそうすること、です。その上で実験し、仮説を立てては検証するをくり返すわけです。試験チームにはこういう訓練を施してきたのですが、これ以上、普遍的に適用できることはありませ
顧客の声の重要性
> つまり、ディッカーソンは、グーグル時代の経験から有効だとわかっている方法──みなさんもご存じの方法──を取ろうとした。関係者を一カ所に
関係者は1箇所に集めて議論すべし
>他部門との調整で難しい問題に直面したとき、幹部に助けを求められるようにしておかなければならない。このような後見人となる幹部がいないと、少なくとも膨大な時間が無駄になるし、最悪の場合には社内スタートアップが死んでしまう。他部門に説明したり、批判をかわしたり、謝ったりすることに貴重な資源を費やさざるをえなくなるの
新規事業には幹部のバックアップが欠かせない
> リーン・スタートアップのムーブメントで一番有名なアドバイスをひとつ上げろと言われたら、なるべく早い段階からなるべく頻繁に顧客にかかわってもらえ、だと思う。スティーブン・ブランクの「外に出ろ」
人にあえ
>こまで来れば、この「買収」や「ＩＰＯ」を活用し、成功と直結する形で社内スタートアップの株を用意することも夢ではない。短期の中間目標に対するボーナスという形ではなく（世の中、こういうボーナスばかりなのは残念なことだ）、長期的なパフォーマンスに連動する本物の株を用意するのだ。 これはあまりに過激だと思う組織が多いだろう。だから、あくまで挑発として書くにとどめたい。だが、そういう組織を後世に残したいと考える次世代の創業者なら、のるかそるかのアントレプレナーシップでなければ得られない集中、成長、そして報酬を優秀な社員にも体験してもらいたいと考えるはず
報酬としての株の重要性