久しぶりに読書レビューを。
日本経済新聞出版社
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評価：★★★★
会社の尊敬する方に進められて読んだ一冊。稲盛さんの本は自伝的なものは読んでいたが、こちらは未読なので拝読。
JALの再建を託され、いかに彼がそれを受け、戦い、そして勝ち抜いたかが記載されている。2010年にJALの会長に就任し、2013年3月31日までの1155日の戦いだ。会社更生法の適用を申請した時の負債総額は2.3兆。会社更生法の適応会社が再上場した割合は7％のみ。そこから2012年には2049億円の営業利益を産み、再上場をさせた。結果として、彼はJALを再建させた。ある種の奇跡とも言える事をなぜ成し遂げられたのか？
いくつかのポイントがあるにせよ、マクロな観点でいえば「社員の考え方を変えさせた」ということなのだろう。3万人もいる会社ゆえに、何人かが考え方が変わっても、物事は変わらない。そうでなく、3万人全員が考え方を変えるということを行い、物事は大きく動く。しかしながら、当然、考え方を変えさせるというような容易ではない。人は今までのやり方を踏襲するし、何よりパラシュートで上から降りてきた人の言うことは人間心理として聞きにくい。しかし、フィロソフィーや彼自身の働き方、個々の仕組みを変えることによる考え方へのインパクトなどあらゆる手段を通じて、彼はそれを実現した。それが、この改革の真骨頂だろう。
その考え方を変えさせた仕組みの1つがアメーバ経営という仕組みである。組織を1リーダーが見れる範囲（アメーバ）まで分類し、リーダやメンバーはその単位の数字を徹底的に把握する。そして、メンバー全員が「今日はもうかったかどうか」を把握する。それによって、メンバーは自分の考えで試行錯誤をすることができる。また、事業自体も自分ごと化できる。なお、この「数字の管理システム」の構築は、非常に難易度の高い仕組みであり、京セラでその仕組を立ち上げた担当者がJALにも参画した。
そしてアメーバ経営に欠かせないもう1つの仕組みが「ミッションや戦略、行動計画の明確化」である。そのような指針がなければ、メンバーも「どういうステップでどうすれば数字を達成できるか」が全社観点で最適なものとならない。個々の単位にミッションが明確にあるからこそ、あとはトップダウンではなく個々で動いても全体での齟齬がでない。ゆえに、個々の単位で機動的に動くための指針がミッションである。アメーバ経営は、この小規模な組織とミッション単位の明確な戦略、そして、正確な予実管理システムによって成り立っている。それによって、メンバー全員が「どうすれば目標を達成できるか」ということを考えられる自律的な組織が実現する。
この仕組は聞いただけだと「ふーむ」という印象だが、実際にそれが稼働している世界を見ると「なるほど」と腹に落ちることが多い。KDDIの強さの一端をそこに見ることができ、アメーバ経営の凄みを実感する日々。
最後に彼のエピソードをいくつか
・予算として承認されている10億円の予算執行を拒否。たとえ、それが予算として通っていても、担当者が「なぜ必要か」という点をしっかり説明できなければ、通さなかった
・1日3時間のリーダー研修を月17回も行った。カリキュラムは自前で
・国際路線の担当者は「サンフランシスコ空港のラウンジの水道代から、オーストラリアでカンタス航空に借りているラウンジの人件費まで、頭に入っている」とという。細かいデータの把握によって、常に必要な対処法を考えることができる
他にもエキサイティングなエピソードは多々掲載されているので、ご興味ある方は是非、ご一読ください。